NOTRE PROPOSITION DE VALEUR
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Transformation stratégique
Accompagner les transformations structurantes pour nos clients - qui requièrent de porter une vision d’analyse / d’audit stratégique pour identifier les opportunités de création de valeur, de jouer un rôle de glue transversale dans l'organisation en étant le garant du maintien du cap défini et de la cohérence des actions « de l’intérieur », d’avoir la confiance des directeurs pour permettre la mise en œuvre avec les équipes tout en étant capable de les challenger pour garantir le succès de la transformation.
Exemples de projets
Contexte
Un opérateur téléphonique confronté à une équation classique mais particulièrement délicate : il doit continuer à investir massivement dans ses réseaux fixe et mobile, sous peine de décrocher techniquement, mais il ne peut pas augmenter ses prix de forfait car le marché est mature, très concurrentiel. Il faut faire une transformation pour arriver à baisser structurellement les coûts.
Périmètre
Au sein de la Direction du Réseau, la stratégie d’investissement et le suivi de sa réalisation sont portés par la Direction des Programmes, qui subit, de la Direction Générale, l’injonction paradoxale d’accélération des investissements et de baisse des dépenses. Elle est prise en étau, entre les deux services opérationnels (ingénierie et déploiement) et a peu des leviers pour leur faire vraiment baisser leurs coûts. Notre mission consiste à résoudre cette équation.
Forme de l’accompagnement
La mission a compris trois volets successifs, élaborés pragmatiquement en fonction des résultats obtenus.
1. Structuration économique de la transformation : construction du cadre de référence pour faire pression intelligemment sur les acteurs opérationnels : travail pluridisciplinaire pour distinguer les coûts d’investissement des coûts de fonctionnement, sujet très embrouillé jusque-là, et mise en place d’un référentiel partagé et d’un suivi
2. Structuration et accompagnement d’un programme d’efficience des déploiements techniques : mise en évidence des leviers d’augmentation des délais et des coûts dans les déploiements, assignation de responsabilités clarifiées et structuration d’un suivi de l’efficience.
3. Réduction des coûts dans l’organisation : classification des rôles dans l’organisation, mise en évidence d’une inflation des fonctions d’interface (entre services internes, et entre l’interne et les sous-traitants), des fonctions de projet et des fonctions de pilotage, paradoxale compte tenu des faibles résultats en termes d’efficacité
Livrables
- Bases de référence fiables sur les investissements
- Bases de référence fiables sur les coûts de fonctionnement
- Indicateurs mettant en relation l’avancement des programmes et les coûts.
- Structuration du programme pluridisciplinaire de transformation
- Bases de référence d’analyse de l’organisation (effectifs et organigrammes éclairés et qualifiés, macroprocessus de l’activité mettant en relief les doublons)
- Organisations cibles et macroprocessus rationnalisés.
Résultats obtenus
La réduction des coûts est devenu le sujet Numéro 1 du réseau et a perdu son aspect terrifiant et irrationnel. Les différentes directions ont appris à en faire une véritable priorité et à en rendre compte.
L’efficience des déploiements a été enfin mesurée sur la base de leviers maitrisables. Et elle a fini par s’améliorer (15% au global), et de 30%+ sur certains sujets clefs.
L’organisation du réseau a fait l’objet d’une profonde restructuration des responsabilités qui a conduit, après de multiples rebondissements, à la réduction des effectifs d’interface (passage de 25% à 10% du total)
Contexte
Société détenue par un fonds de private equity et formée par la fusion de deux acteurs partiellement concurrents
Périmètre
Définir un plan de création de valeur. Structurer le projet autour de 15 chantiers, alignés avec l’organisation cible et avec pour chacun des responsables opérationnels engagés et des chefs de projets motivés. Mettre en place une gouvernance pour suivre la progression du projet par rapport au plan défini en amont. Travailler au côté des dirigeants pour accompagner la réalisation de leurs objectifs, et les seconder pour identifier des façons de pivoter en cas de difficulté. Assurer la fluidité de l’information communiquée de façon transverse, les points de recoupement entre chantiers, et permettre au management de faire les arbitrages nécessaires en instruisant les dossiers importants et en structurant la réflexion.
Forme de l’accompagnement
Projet structuré par la mise en place d’une équipe de pilotage centrale et l’animation d’un réseau d’acteurs du changement internes, proches des dirigeants. Projet d’environ deux ans à temps plein.
Livrables et résultats obtenus
Définition d’une nouvelle organisation ; réalisation de plans projets détaillés avec des jalons clés permettant l’atteinte d’objectifs chiffrés et suivi mensuel de la progression (avec courbes d’avancement).
Mise en place rapide d’une gouvernance avec un tableau de bord détaillé permettant le suivi de l’avancement ; franchissement de jalons clés dans des délais resserrés (mise en place formelle de l’organisation, changement de marque, réalisation des synergies achat, communication clients / fournisseurs et sécurisation des relations commerciales, etc.) ; atteinte d’objectifs chiffrés de création de valeur au-delà des objectifs définis en amont (+30%)
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Accompagnement des dirigeants
Un dirigeant peut avoir besoin d'un partenaire de confiance dans au moins trois cas : des décisions difficiles à prendre (et non collégiales) demandant une prise de recul / un regard externe, un manque de temps pour traiter un sujet pourtant capital ou un besoin d’expertise sur un sujet nouveau pour lui ou pour elle. Ce genre d’accompagnement est généralement le fruit d’une confiance construite antérieurement sur d’autres types de projets.
Exemples de projets
Contexte
Le PDG d’une PME familiale industrielle, souhaite se désinvestir pour partir à la retraite et transmettre son entreprise à ses enfants déjà présents dans l’organisation. L’entreprise a depuis quelques années une performance moindre qu’auparavant et l’objectif est de profiter de la transition pour définir une nouvelle vision et une nouvelle ambition.
Périmètre
Faire un audit de la situation. Créer le lien avec l’équipe de Direction. Comprendre le marché et la dynamique concurrentielle. Identifier les besoins d’évolutions et d’améliorations.
Forme de l’accompagnement
Support initial de six mois qui s’est transformé en un support de 9 mois, pour donner le temps nécessaire afin que les équipes puissent s’approprier le travail et contribuer à la définition de la vision cible. Points ad hoc mais réguliers avec le dirigeant et ses successeurs. Membre du Comité de Direction (et participations aux instances de gouvernance correspondantes) pendant toute la durée du projet
Livrables et résultats obtenus
Nouvelle organisation cible, avec trois étapes de mises en œuvre. Nouvelle gouvernance mise en place pendant le projet. Recommandation de créer une BU pour la partie de l’activité différente et plus proche de la R&D. Les deux années qui ont suivi ont été les deux meilleures de l’histoire de l’entreprise - en croissance et en profitabilité. .
Contexte
Venue d’une industrie connexe, la cliente prend en main une division nouvellement créée et qui porte une forte ambition de croissance. Elle doit, au sein de la division, prendre en main la concaténation de plusieurs entités dont certaines sont de récentes acquisitions.
Périmètre
Il y a un double besoin : tout d’abord un incrément de capacité de travail pour le plus rapidement possible circonvenir le sujet et par ailleurs le besoin de pouvoir compter sur une personne extérieure à l’organisation pour creuser les sujets, lever les interrogations et contribuer à répondre aux questions qu’il faut adresser rapidement.
Forme de l’accompagnement
6 semaines de travail à temps partiel. Forte collaboration avec tous les directeurs.trices de la VP en charge de la nouvelle Division. Point hebdo ou bi-hebdo avec la Directrice de la nouvelle Division. Le support a ensuite évolué sur un accompagnement sur mesure de la mise en œuvre de la recommandation.t
Livrables et résultats obtenus
Réponses à deux questions clés. Cartographie du marché et de la base clients de la BU. Définition de la vision et de l’ambition de la BU. Sécurisation de l’activité cœur historique. Déliverie de la croissance annuelle supérieur à 15% sur plusieurs années.
Stratégie, performance économique
et plan d'affaires
Accompagner les entreprises dans la définition de leur stratégie d’investissement, d’identification des cibles, d’approche et de validation d’une cible et dans l’exécution du deal. Notamment mais pas uniquement pour les deals transatlantiques. Nous allons jusqu’à l’externalisation de la fonction M&A, au moins en partie. Nous sommes également attentifs à assurer une intégration efficace de la cible dans l’entreprise, pensée en amont du deal et à chaque étape de la réalisation.
Exemples de projets
Contexte
Un acteur de technologie, leader sur son marché, fait face à une rupture technologique qui risque d’être accélérée par la pression de l’écosystème clients / partenaires, et qui risque de rebattre les cartes entre les concurrents.
Périmètre
Analyse de l’état d’avancement actuel du marché : pénétration, parts de marché, fonctionnalités différenciantes, drivers de succès commerciaux ; entretiens clients pour comprendre la propension à migrer vers la nouvelle solution à court terme, et les critères de choix / attentes spécifiques liées aux fonctionnalités ou à la proposition de valeur ; réalisation d’un questionnaire en ligne pour recueillir des éléments quantitatifs pour appuyer la recommandation.
Forme de l’accompagnement
Projet composé de deux phases d’analyse (quanti puis quali), suivies par la formalisation d’une recommandation stratégique. Travail en continu avec une équipe large chez le client pour accompagner la convergence des managers concernés vers un consensus partagé (calls réguliers et animation de plusieurs workshops). Mobilisation de deux associés VDP à temps partiel. Durée totale de 8 semaines.
Livrables et résultats obtenus
Comptes-rendus d’entretiens détaillés ; Analyse des résultats de l’étude en ligne et synthèse des principaux enseignements ; perspective détaillant l’évolution attendue du marché, les besoins des clients, satisfaits et non satisfaits, les opportunités de différenciation pour notre client, et la recommandation stratégique.
Fort buy-in du client (équipe et membre du Comex porteur de l’initiative). Appropriation et mise en œuvre par le client en priorisant deux des quatre axes stratégiques identifiés. L’acteur est toujours leader de son marché.
Contexte
Trois groupes télécom internationaux présents en Europe, Proche-Orient et Afrique nourrissaient l’objectifs de se regrouper pour former l’un des leaders des opérateurs télécom mondiaux.
Périmètre
Accompagner le processus de négociation entre les opérateurs. Réaliser en commun avec les opérateurs une due diligence de chaque opérateur national afin de construire un business plan permettant la valorisation de l’asset. Mettre en place une méthodologie générale susceptible d’être acceptée par les trois groupes. Identifier les synergies générées par le groupement de ces trois acteurs.
Forme de l’accompagnement
La partie amont et aval du travail ont été réalisées en pointillé avec une implication qui s’adaptait au calendrier des différents acteurs. Le travail analytique a été mené sur une période de trois mois par une large équipe pilotée un delivering partner. Ce travail a été mené dans un premier temps indépendamment des acteurs pour développer le niveau d’objectivité nécessaire au buy-in des trois groupes. Nous avons identifié les drivers principaux de développement des revenus et du niveau de marge d’un opérateur, afin de pouvoir appliquer des hypothèses cohérentes aux différents opérateurs nationaux. C’est à la fin que les synergies potentielles ont été estimées sur la base d’interviews d’experts et de benchmarks de la valeur générée par de précédentes opérations « comparables ».
Livrables et résultats obtenus
Nous avons construit une méthodologie robuste et objective pour modéliser le business plan d’un opérateur télécom (fixe et mobile). La méthodologie et ses résultats ont été acceptés par les trois groupes. L’analyse de synergies a montré un potentiel relativement limité, ce qui n’a pas contribué en à ce que le rapprochement se fasse. In fine, il ne s’est pas fait mais principalement pour des raisons humaines et politiques.
Performance des organisations
Prendre en compte, à toutes les étapes de transformation, la dimension organisationnelle. Dans les projets, les questions d’organisation au sens « structure hiérarchique » ne doivent pas être traitées avant d’avoir résolu les questions stratégiques et opérationnelles de fond. Mais elles sont tout de même à traiter, et à anticiper très tôt, en cohérence avec l’identification du cœur de métier, la gouvernance et les processus. Or l’inventivité - issue de notre expérience multiple – et la capacité de modélisation sont indispensables pour ne pas reproduire les vieux schémas.
Exemples de projets
Contexte
Une entreprise internationale de service B to B spécialisée dans la sous-traitance commerciale, déjà forte, en France, d’un chiffre d’affaires de l’ordre de 600 M€ et 1000 salariés a acheté un de ses concurrents. Le Président de la société rachetée doit devenir DG de la filiale française. Mais le détail de l’organisation n’est pas défini.
Périmètre
Il faut donner une perspective à l’encadrement des deux sociétés, structurer et réussir l’intégration dans tous les domaines de la société, et distribuer les rôles clefs sans doublons mais en donnant une perspective à tous les cadres de valeur.
Forme de l’accompagnement
Identification des enjeux humain, techniques et stratégiques pour chacune des fonctions de l’entreprise. Définition, fonction par fonction, de plans d’intégration. Accompagnement des dirigeants dans la définition de la structure organisationnelle. Organisation d’un séminaire d’embarquement de l’encadrement puis mise sous contrôle (OKR) du plan d’intégration.
Livrables et résultats obtenus.
Organisation détaillée avant et après, plans d’intégration fonction par fonction, réalisation d’un séminaire de deux jours puis animation du comité directeur sur le thème de l’intégration pendant 9 mois. Adhésion globale à l’organisation, levée de toutes les réticences individuelles, atteinte d’un fonctionnement parfaitement intégré en moins d’un an sur le plan, opérationnel, commercial et digital.
Contexte
Une entreprise de transport de 1,5 B€ de chiffre d’affaires fait face à un déficit structure abyssal. Pour maîtriser ses coûts directs, l’entreprise doit radicalement changer son mode de pilotage de la production et son mode de pilotage commercial.
Périmètre
Après avoir surmonté les divergences sur le modèle opérationnel et lancé les premiers chantiers de transformation, la Direction Générale souhaite aligner la structure organisationnelle sur le modèle opérationnel cible. Plusieurs sortes de répartition des responsabilités sont possibles, autant en termes de périmètres géographiques, en termes de répartition des moyens, en termes de nombre de niveaux hiérarchiques.
Forme de l’accompagnement
La mission comprend trois volets. 1. Il faut parfaitement identifier les conditions de succès du modèle opérationnel cible. 2. Il faut prendre en compte les organisations préexistantes, trouver un rôle adapté aux managers clefs et obtenir une adhésion suffisante des membres de u CODIR pour qu’ils assument dans le détail leur organisation. 3. Il faut faire incarner les nouveaux champs de responsabilité par des objectifs et KPIs mesurables, vérifier que les champs de responsabilité réels sont bien conformes au modèle, dans le détail, définir puis faire fonctionner les modes d’interaction entre responsables.
Livrables et résultats obtenus
Organigrammes cibles en 1 mois, définition des KPIs clefs par périmètre managérial en 1 mois, fonctionnement conforme au modèle, validé dans les bonnes instances de décision et de contrôle en 6 mois. L’organisation mise en place, au prix de très peu de défections, a réussi le retournement économique attendu (100 M€ d’économies en un an) puis a pu lancer une deuxième étape de la transformation de l’offre et du modèle opérationnel qui a permis à la société de renouer avec les profits.
Témoignages clients
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Maximilien Hubert
Entreprise
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